Offline Tools Teil 1

Der vor­an­ge­gan­gene Artikel hat sich mit den Themen

0. Pro­jekt­vor­be­rei­tung

01. Ist­zu­stand aufnehmen

1. Initia­li­sie­rungs­phase

1.1 Pro­jekt­auf­trag und Pro­jekt­start

1.2 Ziel­fin­dung ent­wi­ckeln beschäf­tigt.

Der jetzt vor­ge­legte Artikel beschäf­tigt sich mit dem Durch­füh­ren von Pro­jekt­start Workshops.

1.3 Projektstart Workshop durchführen

Die Initia­li­sie­rungs­phase zeigte, dass bereits in dieser Sequenz sehr viele Infor­ma­tio­nen, Vorgaben, Wünsche aber auch Auflagen / Vor­schrif­ten beachtet werden müssen. Nun geht es darum, dem begin­nen­den Projekt eine Struktur und Richtung zu geben. Ent­schei­dend dabei ist, dass alle an dem Projekt betei­lig­ten Personen- oder Gruppen, ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis für das Projekt bekommen. Die folgende Liste zeigt die möglichen Ein­fluss­grö­ßen:

  • Pro­jekt­team
  • Prozesse
  • Benutzer des Pro­jekt­ge­gen­stands
  • Neue­run­gen
  • Sta­ke­hol­der aus den unter­schied­lichs­ten Bereichen
  • Lessons learned
  • Kunden
  • Interne und externe Lie­fe­ran­ten für Güter, Dienst­leis­tun­gen, Maschinen, Werkzeuge, Ver­si­che­run­gen,…
  • Auf­trag­ge­ber (einzelne Geschäfts­füh­rer und oder Manage­ment Teams)
  • Gremien
  • Normen, Richt­li­nien
  • Gesetze und Auflagen
  • Kunden Vorgaben und Normen
  • För­de­rungs­pro­gramme (Energie, Umwelt­schutz, …)
  • Geldgeber

Diese Liste ist beliebig erwei­ter­bar und lässt sich sinnvoll an den gegebenen oder zu erwar­ten­den Pro­jekt­um­fang anpassen. Die wich­tigs­ten Sta­ke­hol­der sind bei dem Pro­jekt­start Workshop mit ein­zu­be­zie­hen.

Bevor die Agenda für diesen Workshop vor­ge­stellt wird,  ordne ich den oben genannten Begriffen die Methoden zu, welche dabei unter­stüt­zen, die Übersicht zu behalten. Im Folgenden ist darauf zu achten, dass sich die Inhalte der Dokumente während des Projekt Lebens­laufs inhalt­lich verändern. Es handelt sich dabei um soge­nannte „lebende“ Dokumente. Im Sinne eines Qualitäts-Manage­ment-Systems, welches auch auf Projekte Anwendung findet, sind die Dokumente aktuell zu halten und deutlich hin­sicht­lich des Datums, Frei­ga­be­sta­tus, Ersteller und Ent­schei­der zu kenn­zeich­nen.

Projektteam

Zum Aufbau und zur Steuerung des Pro­jekt­teams bewähren  sich die folgenden Methoden:

Orga­ni­gramm oder Teamchart
Die Auf­bau­or­ga­ni­sa­tion eines Pro­jekt­teams lässt sich mit den oben genannten Dia­gramm­for­men sehr leicht visua­li­sie­ren. Es macht Sinn, die interne Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur mit der über­ge­ord­ne­ten Struktur des Auf­trag­ge­bers in einer Dar­stel­lung zu zeigen. Zusätz­lich zur Hier­ar­chie lassen sich sehr leicht Abhän­gig­kei­ten unter­ein­an­der abbilden. Wichtig ist auch, dass aus den Dia­gram­men her­vor­geht, wie die Vertreter Regelung orga­ni­siert ist.

RASI Chart
Das RASI Chart ist eine Matrix. Sie beschreibt in Kurzform, welche Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Kom­pe­ten­zen,
unter­stüt­zende Aufgaben sowie Infor­ma­ti­ons­rechte und -Pflichten die jewei­li­gen Mit­ar­bei­ter wahr­neh­men.

Offene Punk­te­liste
Die offene Punk­te­liste vermeidet das Vergessen von Aufgaben und erlaubt das Setzen der richtigen Prio­ri­tä­ten. Sie ist damit eine wichtige  und unver­zicht­bare Methode zur Unter­stüt­zung der Pro­jekt­teams. Es empfiehlt sich der PDCA Ansatz, da dieser die Mög­lich­keit bietet, die Folgen der zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen abzusehen. Damit ist sie ein effi­zi­en­tes Hilfs­mit­tel, die ver­ein­bar­ten Aktionen im Fokus zu behalten.

Bespre­chungs­pro­to­kolle
Keine Bespre­chung ohne Protokoll. Diese Forderung gilt auch für Pro­jekt­mee­tings. Es gilt darum den Überblick zu behalten, und ein wesent­li­cher Punkt ist es dabei, die getrof­fe­nen Ver­ein­ba­run­gen unmiss­ver­ständ­lich zu doku­men­tie­ren.

Ter­min­plan
Der Ter­min­plan (Gantt Chart, Bal­ken­plan, Bal­ken­ter­min­plan, …) zeigt die Auf­ga­ben­er­le­di­gung in logischer Rei­hen­folge auf. Hinzu zeigt er,  welche Aktion von wem und bis wann erledigt werden muss. Je nach System wird der kritische Pfad dar­ge­stellt und die ein­ge­setz­ten Res­sour­cen lassen sich über­wa­chen und steuern.

Die offene Punk­te­liste, Bespre­chungs­pro­to­kolle und der Ter­min­plan sind die wesent­li­chen Instru­mente anhand derer der Pro­jekt­lei­ter ein struk­tu­rier­tes Projekt Follow-up durch­füh­ren kann.

Prozesse vereinbaren

Es geht darum, Regeln und orga­ni­sa­to­ri­sche Abläufe zu beschrei­ben, nach denen der Pro­jekt­ab­lauf struk­tu­riert ist. Rechte, Pflichten sowie das erfor­der­li­che oder gewünschte Verhalten sind zu defi­nie­ren, damit sich die Pro­jekt­be­tei­lig­ten gut zurecht­fin­den. Dieses ist in der Beson­der­heit in der Pro­jekt­ar­beit geschul­det:

Projekte sind hoch ambi­tio­nierte Vorhaben, die unter ganz bestimm­ten Rand­be­din­gun­gen in Ziel gebracht werden müssen

Dieses soll mit Menschen erreicht werden, die vorher noch nicht zusam­men­ge­ar­bei­tet haben.

Die folgenden Methoden unter­stüt­zen die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter dabei, zu einem schlag­kräf­ti­gen Team zusammen zu wachsen. Daher ist zu defi­nie­ren, welche (s)

Vor­ge­hens­mo­dell für das Projekt zur Anwendung kommt

Rou­ti­ne­ter­mine – und Aufgaben wahr­zu­neh­men sind

Güte und welche Erwar­tun­gen an die Erle­di­gung der internen Aufgaben gestellt werden (der Defi­ni­tion of Done / Accep­tance Criteria’s)

Qua­li­täts­stan­dards erfor­der­lich sind, um dem Pro­jekt­ge­gen­stand den Erwar­tun­gen ent­spre­chend zu planen und umzu­set­zen

Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wege in Form von Mel­de­ket­ten oder Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­tri­zen ein­ge­hal­ten werden müssen, um den Infor­ma­ti­ons­fluss effektiv und ziel­ge­rich­tet zu kana­li­sie­ren.

 

Benutzer des Projektgegenstands

Liste mit Namen, Funktion, Telefon, E-Mail, … über all die­je­ni­gen Personen, welche den Pro­jekt­ge­gen­stand zukünftig nutzen werden. Es macht Sinn, in diese Übersicht ebenfalls die ent­spre­chen­den Funk­tio­nen und die Erwar­tun­gen an dem Pro­jekt­ge­gen­stand ein­zu­schrei­ben. Diese Maßnahme gehört mit zu den Prozessen, die es zu ver­ein­ba­ren gilt. Die später auf­zu­set­zende Sta­ke­hol­der­ana­lyse mit dem dazu­ge­hö­ri­gen Manage­ment pro­fi­tiert ebenfalls von dieser Vorarbeit. Die Benutzer des Pro­jekt­ge­gen­stands können auch die Kunden sein, aber dieses ist nicht zwingend erfor­der­lich. Das Betrach­ten der Kunden erfolgt separat.

 

Kunden

Warum die Unter­schei­dung zwischen Benutzer des Pro­jekt­ge­gen­stan­des sowie deren Kunden?

Ein einfaches Beispiel schafft ver­schafft Klarheit: der Auf­trag­ge­ber möchte das im Rahmen des Projekts ein Produkt generiert wird. Er hat gewisse Vor­stel­lun­gen hin­sicht­lich der Funk­tio­na­li­tät desselben. Er nutzt dieses Produkt aller­dings nicht für sich selbst, sondern ver­mark­tet es an seine Kunden weiter. Daraus folgt, dass hier durchaus unter­schied­li­che Inter­es­sens­la­gen zu berück­sich­ti­gen sind. Sofern der Kunde bekannt ist, ist es zweck­dien­lich auch hier eine Liste bzw. Übersicht mit den Namen, Funktion, Telefon, E-Mail und Funk­tio­nen der Kunden zu erstellen. Sie sind wichtige Sta­ke­hol­der! Ist der Kunde anony­mi­siert, empfiehlt es sich, Personas zu ent­wi­ckeln, um damit die Bedürf­nisse der  Ziel­gruppe best­mög­lich zu berück­sich­ti­gen.

Neuerungen und Innovationen

Die Ziel­de­fi­ni­tion hebt hervor,  dass der Pro­jekt­ge­gen­stand entweder eine gegebene Situation ver­bes­sert, – oder die Lösung für ein Problem erar­bei­tet. Die Lösung einer Problem Stellung wird oftmals durch den Einsatz von Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken erar­bei­tet. Diese Methoden beinhal­ten  die folgenden Techniken:

Brain­stor­ming
Brain­wri­ting / Kar­ten­um­lauf­tech­nik
Six Thinking Hats
Mor­pho­lo­gi­scher Kasten

um nur einige zu nennen. Neben den Krea­tiv­me­tho­den empfehle ich, Internet Recher­chen durch­zu­füh­ren, um ins­be­son­dere mögliche Patent Ver­let­zun­gen aus­zu­schlie­ßen. Im Zwei­fels­fall ist hier eine ent­spre­chende Beratung (Patent­an­walt) ein­zu­ho­len.

Stakeholder Übersicht

An dieser Stelle der Hinweis das Sta­ke­hol­der Personen sind, die ein Interesse an dem Projekt haben. Dieses schließt das Pro­jekt­team, den Auf­trag­ge­ber, Kunden, Geldgeber, Lie­fe­ran­ten, … mit ein. Da sich Sta­ke­hol­der dem Projekt gegenüber neutral, wohl­wol­lend aber auch negativ auf­stel­len, erfolgen die Analyse und Manage­ment als separate Schritte. Die Sta­ke­hol­der­ana­lyse umfasst das sys­te­ma­ti­sche kate­go­ri­sie­ren der Sta­ke­hol­der hin­sicht­lich Inter­es­sens­lage und Ein­fluss­höhe auf das Projekt, Erwar­tun­gen des Pro­jekt­teams an die Sta­ke­hol­der und umgekehrt. Ent­spre­chend den Erkennt­nis­sen, welche die Sta­ke­hol­der­ana­lyse her­vor­bringt, werden die ent­spre­chen­den Maßnahmen zum Sta­ke­hol­der Manage­ment abge­lei­tet.

Lessons learned

Aus den Lessons learned ver­gan­ge­ner  Projekte werden positive, neutrale und negative Erfah­run­gen gewonnen. Ent­spre­chend dieser Erfah­run­gen ergeben sich mögliche Abkür­zun­gen für das aktuelle Projekt aber auch zusätz­li­che wertvolle Indi­ka­to­ren und Hinweise für Risiken. Konkret ist fest­zu­hal­ten, dass die Lessons learned nach messbaren Indi­ka­to­ren hin ana­ly­siert werden. Das Beschrei­ben des Pro­jekt­ge­gen­stands mit sub­jek­ti­ven Merkmalen ist wenig hilfreich und erweist sich im Nach­hin­ein sehr häufig als kon­tra­pro­duk­tiv. Daraus folgt, Attribute wie schön, schnell, noch nicht da gewesen, sauber, glänzend, kom­for­ta­bel, einfach, … sind zu vermeiden. Die Merkmale des Pro­jekt­ge­gen­stands werden während der Ziel­fin­dungs­phase beschrie­ben-sie holen ein aber ein, wenn zur Abnahme des Pro­jekt­ge­gen­stands kein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis darüber vorhanden ist, was die oben genannten Attribute eigent­lich aussagen.

Interne und externe Lieferanten für Güter, Dienstleistungen, Maschinen, Werkzeuge, Versicherungen, …

Liste mit Namen, Funktion, Telefon, E-Mail, … In dieser Phase ist damit zu rechnen, dass Lie­fe­ran­ten in einem Wett­be­werb zuein­an­der­ste­hen. Da es später darum geht, eine sinnvolle Auswahl zu treffen ist der Einsatz einer Bewer­tungs­ma­trix wichtig. Diese unter­stützt dabei die Angebote zu ver­glei­chen und im Anschluss daran die best­mög­li­che Auswahl zu treffen

Auftraggeber(einzelne Geschäftsführer und oder Management Teams)

Auch für die Auf­trag­ge­ber gilt es, die Stamm­da­ten in Form einer Liste mit Namen, Funktion, Telefon, E-Mail, …anzulegen. Das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment pro­fi­tiert von dieser Vorarbeit, genauso wie der zu planende Infor­ma­ti­ons­fluss. Es ist wichtig, genau zu wissen wer von den Auf­trag­ge­bern (es können durchaus mehrere sein) über welchen Vorgang infor­miert werden muss, will oder möchte. Dieses ent­spricht den For­de­run­gen, die sich aus einer effek­ti­ven und pro­fes­sio­nel­len Kom­mu­ni­ka­tion ergeben.

Gremien

Gremien Über­wa­chen und /oder Unter­stüt­zen die Pro­jekt­teams. Die Liste mit Namen, Funktion, Telefon, E-Mail, …. ist obli­ga­to­risch.

RASI Charts stellen sehr über­sicht­lich dar, wie sich Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Zuar­bei­ten, Unter­stüt­zungs­auf­ga­ben und Infor­ma­ti­ons­pflich­ten und Rechte zwischen dem Gremium und der Pro­jekt­lei­tung aufteilen. Darüber hinaus grenzen die RASI Charts die Kom­pe­tenz­be­rei­che von­ein­an­der ab, und sind damit ein wesent­li­cher Bestand­teil für die Orga­ni­sa­tion des Pro­jekt­um­felds.

Normen, Richtlinien, Patente

Das Team kennt die  Inhalte der oben genannten Dokumente. Diese zeigen die wesent­li­chen Inhalte und stellen dass Beachten

der signi­fi­kan­ten Infor­ma­tio­nen oder

Vorgaben

durch das Pro­jekt­team sicher.

 

Zeichnungen, Spezifikationen, Prüf- und Testvorschriften sowie Stücklisten

Bei diesen Doku­men­ten ist es ent­schei­dend, den jewei­li­gen Frei­ga­be­sta­tus zu vermerken und die Dokumente ent­spre­chend zu geneh­mi­gen. Ent­wick­lungs­va­li­die­rungs­pläne oder Pro­duk­ti­ons­va­li­die­rungs­pläne unter­stüt­zen dabei die erfor­der­li­chen Frei­ga­be­pro­zesse inhalt­lich und ter­min­lich auf ihre Erfüllung hin zu über­wa­chen

 

Gesetze und Auflagen

Projekte sind innerhalb eines Rahmens / Kontext / Verbund mehrerer Parteien zu rea­li­sie­ren. Ver­ein­ba­run­gen werden in der Regel schrift­lich fixiert, und wird der Bereich des Ver­trags­rechts betreten. Bei der Gestal­tung neuer Maschinen und Anlagen ist man an den ent­spre­chen­den Richt­li­nien gebunden; werden Prozesse innerhalb eines Pro­duk­ti­ons- oder gewerb­li­chen Betriebs verändert, sind die ein­schlä­gi­gen Arbeits­schutz­ge­setze zu beachten. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich dringend, genau hin­zu­se­hen welche Gesetze und Auflagen mög­li­cher­weise zu beachten und zu befolgen sind.

Kundenvorgaben und -Normen

Es ist möglich, dass der Pro­jekt­ge­gen­stand nur dann für den Kunden nutzbar ist, wenn das Vorhaben
die Kun­den­for­de­run­gen beachtet und umsetzt. Es ist daher zwingend erfor­der­lich, diese Vorgaben zu kennen und bei der weiteren Aus­ge­stal­tung des Projekts zu berück­sich­ti­gen. Davon ist ins­be­son­dere das Zusam­men­spiel zwischen Lasten-  und Pflich­ten­heft betroffen.

Förderungsprogramme (Energie, Umweltschutz, …)

Die Umsetzung von Projekten koppelt sich  stel­len­weise an die Bewil­li­gung von För­der­gel­dern. Die getä­tig­ten Schritte, die zur Bean­tra­gung möglicher Mittel sowie die Ent­schei­dung darüber ver­rich­tet werden, sind fest­zu­hal­ten. Der Nachweis darüber kann im weiteren Verlauf des Projekts für die Ent­las­tung des Pro­jekt­lei­ters von großer Bedeutung werden. In diesem Prozess sind die ent­spre­chen­den Sta­ke­hol­der eng mit ein­zu­be­zie­hen.

Geldgeber

Das Kapitel Geldgeber wird separat beleuch­tet.

An dieser Stelle nur der Hinweis, dass es oft nicht reicht,  nur mit einer Pro­jekt­idee auf mögliche Geldgeber zu gehen. Um erfolg­reich Kapital zu akqui­rie­ren ist eine Vielzahl von Aufgaben vorab zu erledigen. Einige davon sind:

Busi­ness­pläne

Finan­zie­rungs­pläne

Wett­be­werbs­ana­ly­sen

Liqui­di­täts – und Boni­täts­in­for­ma­tio­nen

…,

um nur einige zu nennen. Es muss deutlich werden, dass in diesem Bereich eine lang­fris­tig angelegte Strategie greifen muss.

Meine Blogs laden den inter­es­sier­ten Leser dazu ein, mit mir in einen Dialog ein­zu­tre­ten. Dieses geschieht entweder durch Kom­men­tare, dem Aufrufen des Kon­takt­for­mu­lars, Fragen – oder durch die ein­fachste Maßnahme überhaupt: zum Telefon greifen und den Verfasser, Volker Rozek, unter 0175 669 6224 direkt anzurufen.

 

Wird fort­ge­setzt.

Kommentar verfassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.