Kaizen

Begriffserklärung und Beschreibung

Kaizen kommt aus dem japa­ni­schen, und lässt sich in etwa mit dem Satz „der Weg zum besseren“ über­set­zen. Als ein Element des Toyota Pro­duk­ti­ons­sys­tems ist Kaizen ebenfalls Bestand­teil der Lean­ma­nu­fac­tu­ring Methoden. Die Werkzeuge und Methoden, die beim Kaizen zum Einsatz kommen (dazu später etwas mehr) haben das Ziel, Ver­schwen­dun­gen zu eli­mi­nie­ren. Solche Ver­schwen­dun­gen sind:

  • Trans­porte
  • Lage­run­gen, (ins­be­son­dere Zwischen Läger)
  • unnötige Bewe­gun­gen
  • unpro­duk­tive Abläufe sowie
  • Nach­ar­bei­ten und Ausschuss

 

Kaizen Methoden

Um die oben genannten Ver­schwen­dun­gen sys­te­ma­tisch zu iden­ti­fi­zie­ren, wird ein Prozess sorg­fäl­tig ana­ly­siert. Im Rahmen eines Workshops kommen die folgenden Methoden zum Einsatz:

  • Muda Walk
  • Bewegungs – Diagramm (Spaghetti Diagramm)
  • Pareto Diagramm
  • Ishikawa oder Ursache Wirkungs Diagramm sowie
  • Zeit­auf­nah­men

 

Datenerhebung

Ent­schei­dend ist, dass die Daten­er­he­bung vor Ort statt­fin­det. Alle Betei­lig­ten ergreifen die Mög­lich­keit, den Prozess selbst in Augen­schein zu nehmen. Schließ­lich geht es darum, die reale Situation zu erfassen. Die Erfassung der Daten erfolgt idea­ler­weise so, dass diese als messbare Größen vorliegen. Diese sind:

Pro­zess­re­le­vante Zeiten:

Bear­bei­tungs­zei­ten
Handlings Zeiten
Liegezeiten

Stück­zah­len:

im Lager
zwischen oder direkt an den Maschinen

Wege:

der Mit­ar­bei­ter
des Materials
der Transportfahrzeuge

Anzahl von Mitarbeitern:

direkt am Prozess beteiligt
indirekt am Prozess beteiligt

Qua­li­täts­zah­len:

Nach­ar­beit
Ausschuss
Fähigkeitsindizes

Pro­zess­kenn­zah­len:

OEE
Verfügbarkeit

Darüber hinaus sind viele weitere Daten denkbar. Warum ist es wichtig, sich auf messbare und zählbare Größen konzentrieren?

Diese ver­ein­fa­chen erheblich das Ver­glei­chen des vor­ge­fun­de­nen Zustands mit dem ver­bes­ser­ten Zustand. Ein Vergleich anhand sub­jek­ti­ver Beschrei­bun­gen ist nicht so einfach möglich. Schlimms­ten­falls schmälert sich der Erfolg des betei­lig­ten Teams, da die erar­bei­tete Ein­spa­rung oder Ver­bes­se­rung nicht sichtbar wird.

 

Lösungsfindung

Die Ist-Zustands­er­mitt­lung schließt mit dem Ent­wi­ckeln für Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men für die iden­ti­fi­zier­ten Probleme ab. Dabei geht es darum, als erstes Ideen für mögliche Lösungen zu entwickeln.

In nächsten Schritt werden die Ideen hin­sicht­lich ihrer Umsetz­bar­keit, Kosten, Umset­zungs­zei­ten sowie mögliche weitere Auf­wen­dun­gen überprüft. Dieses gehört nicht mehr zum Brain­stor­ming. Ziel­stel­lung beim Kaizen ist es, mit möglichst wenig Auf­wen­dun­gen einen maximalen Nutzen zu erzielen. Dem­entspre­chend erhalten die Vor­schläge Priorität für ihre Umsetzung, die diesem Kriterium genügen. Das bedeutet für Vor­schläge, die dieses Kriterium nicht erfüllen, dass diese nicht im Rahmen eines Kaizen Workshops zur Umsetzung kommen. Aufgrund ihrer mög­li­cher­weise längeren Umset­zungs­zeit oder höheren Rea­li­sie­rungs­kos­ten werden diese übli­cher­weise als Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben zu einem späteren Zeitpunkt realisiert.

 

Der PDCA Zyklus

Typisch für Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken ist das Gene­rie­ren sehr vieler Vor­schläge. Im weiteren Verlauf erfolgt das Prüfen auf ihre Umsetz­bar­keit. Das Planen und Umsetzen der Maßnahmen erfolgt mithilfe der PDCA Methode. Hinter dieser stehen die folgenden Schritte.

  • Plan: Plane die Maßnahme oder die Aufgabe.
  • Do: Sicher die Funk­ti­ons­fä­hig­keit der ange­dach­ten Lösung ab. (Simu­la­tion, Testlauf, Starten eines Pilot Projekts innerhalb eines geschütz­ten Bereichs).
  • Check: Über­prü­fen, ob die Lösungen den erwar­te­ten Erfolg erbringen. An dieser Stelle zeigt sich sehr deutlich, wie wichtig es ist, mit den bereits ange­spro­che­nen messbaren Größen zu arbeiten.
  • Act: Über­tra­gen der nach­ge­wie­se­nen funk­ti­ons­fä­hi­gen Lösung auf den Gesamt­be­reich. Diese Lösung ist nun der Standard und damit der Aus­gangs­punkt für mögliche weitere Verbesserungen.

Durchführung eines Kaizen Workshops

Je nach Umfang dauert ein Workshop zwischen zwei und fünf Tagen. Die Teamgröße kann zwischen fünf oder zehn Personen liegen. Aufgrund der Res­sour­cen ist es zwingend erfor­der­lich, einen Kaizen Workshop solide zu planen. Dieses schließt seine Geneh­mi­gung mit ein.

Kennzahlen

Kaizen beein­flusst die folgenden Kennzahlen:

  • Pro­duk­ti­vi­tät
  • Aus­fall­zei­ten
  • Ausschuss und Nacharbeit
  • Unfall­rate
  • OEE

Damit wird auch deutlich, dass Kaizen nicht für alle Problem Aspekte glei­cher­ma­ßen geeignet  ist. Die Stärke dieser Ver­bes­se­rungs­me­thode liegt in ihrer Schnel­lig­keit von der Durch­füh­rung und dem Umsetzen der Maßnahmen.

Beispiele in der Produktion

Die folgenden Beob­ach­tun­gen empfehlen die Durch­füh­rung eines Kaizen Workshops:

  • Bei einem nicht stabilen Prozess lassen sich weder Qualität noch die e gefor­der­ten Mengen nicht planen
  • Flur­för­der­fahr­zeuge tätigen häufig Leerfahrten
  • Mit­ar­bei­ter und Anlagen warten auf Material
  • Maschi­nen­be­die­ner haben, um ihre Tätig­kei­ten aus­zu­füh­ren, lange Wege zurück zu legen oder führen zusätz­lich nicht pro­duk­tive Tätig­kei­ten aus
  • Zu hohe Nach­ar­beits- und Ausschussraten

Beispiele in der Administration

  • Die Erle­di­gung einer Aufgabe erfordert den Einsatz vom mehr Mit­ar­bei­tern als notwendig
  • Vorgänge oder Workflows laufen nicht ohne Unter­bre­chun­gen ab
  • Die Qualität der zu leis­ten­den Vorarbeit, um einen Pro­zess­schritt abzu­schlie­ßen, bleibt hinter den Vorgaben zurück. Auch hier gilt: keine Fehler machen, keine Fehler annehmen, keine Fehler wei­ter­ge­ben. Es ist wichtig, auch im inner­be­trieb­li­chen Zusam­men­spiel ein Ver­hält­nis wie zwischen Lieferant und Kunden aufzubauen
  • Doppelte Buch­hal­tung
  • Durch­füh­ren von Nach­bes­se­run­gen und Kor­rek­tu­ren an bereits fer­tig­ge­mel­de­ten Doku­men­ten oder Unterlagen

 

Auch in admi­nis­tra­ti­ven Prozessen lassen sich mithilfe von Kai­zen­ty­pi­schen Messungen und Auf­zeich­nun­gen Ver­schwen­dun­gen beschrei­ben und Opti­mie­run­gen rea­li­sie­ren. Laufen geschäfts­re­le­vante Prozesse (Auf­wands­er­mitt­lung, Kal­ku­la­tio­nen oder Rech­nun­gen) aus dem Ruder, besteht drin­gen­der Handlungsbedarf.

Ich freue mich auf Deine Anre­gun­gen, Impulse oder Fragen zum Thema Pro­zess­op­ti­mie­rung. Bitte schreibe diese in die Kom­men­tare oder nutze das Kon­takt­for­mu­lar. 

Fort­set­zung folgt…

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