Kaizen

Begriffserklärung und Beschreibung

Kaizen kommt aus dem japa­ni­schen, und lässt sich in etwa mit dem Satz „der Weg zum besseren“ über­set­zen. Als ein Element des Toyota Pro­duk­ti­ons­sys­tems ist Kaizen ebenfalls Bestand­teil der Lean­ma­nu­fac­tu­ring Methoden. Die Werkzeuge und Methoden, die beim Kaizen zum Einsatz kommen (dazu später etwas mehr) haben das Ziel, Ver­schwen­dun­gen zu eli­mi­nie­ren. Solche Ver­schwen­dun­gen sind:

• Trans­porte
• Lage­run­gen, (ins­be­son­dere Zwischen Läger)
• unnötige Bewe­gun­gen
• unpro­duk­tive Abläufe sowie
• Nach­ar­bei­ten und Ausschuss

 

Kaizen Methoden

Um die oben genannten Ver­schwen­dun­gen sys­te­ma­tisch zu iden­ti­fi­zie­ren, wird ein Prozess sorg­fäl­tig ana­ly­siert. Im Rahmen eines Workshops kommen die folgenden Methoden zum Einsatz:

• Muda Walk
• Bewegungs – Diagramm (Spaghetti Diagramm)
• Pareto Diagramm
• Ishikawa oder Ursache Wirkungs Diagramm sowie
• Zeit­auf­nah­men

 

Datenerhebung

Ent­schei­dend ist, dass die Daten­er­he­bung vor Ort statt­fin­det. Alle Betei­lig­ten ergreifen die Mög­lich­keit, den Prozess selbst in Augen­schein zu nehmen. Schließ­lich geht es darum, die reale Situation zu erfassen. Die Erfassung der Daten erfolgt idea­ler­weise so, dass diese als messbare Größen vorliegen. Diese sind:

Pro­zess­re­le­vante Zeiten:

Bear­bei­tungs­zei­ten
Handlings Zeiten
Lie­ge­zei­ten

Stück­zah­len:

im Lager
zwischen oder direkt an den Maschinen

Wege:

der Mit­ar­bei­ter
des Materials
der Trans­port­fahr­zeuge

Anzahl von Mit­ar­bei­tern:

direkt am Prozess beteiligt
indirekt am Prozess beteiligt

Qua­li­täts­zah­len:

Nach­ar­beit
Ausschuss
Fähig­keits­in­di­zes

Pro­zess­kenn­zah­len:

OEE
Ver­füg­bar­keit

Darüber hinaus sind viele weitere Daten denkbar. Warum ist es wichtig, sich auf messbare und zählbare Größen kon­zen­trie­ren?

Diese ver­ein­fa­chen erheblich das Ver­glei­chen des vor­ge­fun­de­nen Zustands mit dem ver­bes­ser­ten Zustand. Ein Vergleich anhand sub­jek­ti­ver Beschrei­bun­gen ist nicht so einfach möglich. Schlimms­ten­falls schmälert sich der Erfolg des betei­lig­ten Teams, da die erar­bei­tete Ein­spa­rung oder Ver­bes­se­rung nicht sichtbar wird.

 

Lösungsfindung

Die Ist-Zustands­er­mitt­lung schließt mit dem Ent­wi­ckeln für Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men für die iden­ti­fi­zier­ten Probleme ab. Dabei geht es darum, als erstes Ideen für mögliche Lösungen zu ent­wi­ckeln.

In nächsten Schritt werden die Ideen hin­sicht­lich ihrer Umsetz­bar­keit, Kosten, Umset­zungs­zei­ten sowie mögliche weitere Auf­wen­dun­gen überprüft. Dieses gehört nicht mehr zum Brain­stor­ming. Ziel­stel­lung beim Kaizen ist es, mit möglichst wenig Auf­wen­dun­gen einen maximalen Nutzen zu erzielen. Dem­entspre­chend erhalten die Vor­schläge Priorität für ihre Umsetzung, die diesem Kriterium genügen. Das bedeutet für Vor­schläge, die dieses Kriterium nicht erfüllen, dass diese nicht im Rahmen eines Kaizen Workshops zur Umsetzung kommen. Aufgrund ihrer mög­li­cher­weise längeren Umset­zungs­zeit oder höheren Rea­li­sie­rungs­kos­ten werden diese übli­cher­weise als Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben zu einem späteren Zeitpunkt rea­li­siert.

 

Der PDCA Zyklus

Typisch für Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken ist das Gene­rie­ren sehr vieler Vor­schläge. Im weiteren Verlauf erfolgt das Prüfen auf ihre Umsetz­bar­keit. Das Planen und Umsetzen der Maßnahmen erfolgt mithilfe der PDCA Methode. Hinter dieser stehen die folgenden Schritte.

• Plan: Plane die Maßnahme oder die Aufgabe.
• Do: Sicher die Funk­ti­ons­fä­hig­keit der ange­dach­ten Lösung ab. (Simu­la­tion, Testlauf, Starten eines Pilot Projekts innerhalb eines geschütz­ten Bereichs).
• Check: Über­prü­fen, ob die Lösungen den erwar­te­ten Erfolg erbringen. An dieser Stelle zeigt sich sehr deutlich, wie wichtig es ist, mit den bereits ange­spro­che­nen messbaren Größen zu arbeiten.
• Act: Über­tra­gen der nach­ge­wie­se­nen funk­ti­ons­fä­hi­gen Lösung auf den Gesamt­be­reich. Diese Lösung ist nun der Standard und damit der Aus­gangs­punkt für mögliche weitere Ver­bes­se­run­gen.

Durchführung eines Kaizen Workshops

Je nach Umfang dauert ein Workshop zwischen zwei und fünf Tagen. Die Teamgröße kann zwischen fünf oder zehn Personen liegen. Aufgrund der Res­sour­cen ist es zwingend erfor­der­lich, einen Kaizen Workshop solide zu planen. Dieses schließt seine Geneh­mi­gung mit ein.

Kennzahlen

Kaizen beein­flusst die folgenden Kenn­zah­len:

• Pro­duk­ti­vi­tät
• Aus­fall­zei­ten
• Ausschuss und Nach­ar­beit
• Unfall­rate
• OEE

Damit wird auch deutlich, dass Kaizen nicht für alle Problem Aspekte glei­cher­ma­ßen geeignet  ist. Die Stärke dieser Ver­bes­se­rungs­me­thode liegt in ihrer Schnel­lig­keit von der Durch­füh­rung und dem Umsetzen der Maßnahmen.

Beispiele in der Produktion

Die folgenden Beob­ach­tun­gen empfehlen die Durch­füh­rung eines Kaizen Workshops:

• Bei einem nicht stabilen Prozess lassen sich weder Qualität noch die e gefor­der­ten Mengen nicht planen
• Flur­för­der­fahr­zeuge tätigen häufig Leer­fahr­ten
• Mit­ar­bei­ter und Anlagen warten auf Material
• Maschi­nen­be­die­ner haben, um ihre Tätig­kei­ten aus­zu­füh­ren, lange Wege zurück zu legen oder führen zusätz­lich nicht pro­duk­tive Tätig­kei­ten aus
• Zu hohe Nach­ar­beits- und Aus­schuss­ra­ten

Beispiele in der Administration

• Die Erle­di­gung einer Aufgabe erfordert den Einsatz vom mehr Mit­ar­bei­tern als notwendig
• Vorgänge oder Workflows laufen nicht ohne Unter­bre­chun­gen ab
• Die Qualität der zu leis­ten­den Vorarbeit, um einen Pro­zess­schritt abzu­schlie­ßen, bleibt hinter den Vorgaben zurück. Auch hier gilt: keine Fehler machen, keine Fehler annehmen, keine Fehler wei­ter­ge­ben. Es ist wichtig, auch im inner­be­trieb­li­chen Zusam­men­spiel ein Ver­hält­nis wie zwischen Lieferant und Kunden auf­zu­bauen
• Doppelte Buch­hal­tung
• Durch­füh­ren von Nach­bes­se­run­gen und Kor­rek­tu­ren an bereits fer­tig­ge­mel­de­ten Doku­men­ten oder Unter­la­gen

 

Auch in admi­nis­tra­ti­ven Prozessen lassen sich mithilfe von Kai­zen­ty­pi­schen Messungen und Auf­zeich­nun­gen Ver­schwen­dun­gen beschrei­ben und Opti­mie­run­gen rea­li­sie­ren. Laufen geschäfts­re­le­vante Prozesse (Auf­wands­er­mitt­lung, Kal­ku­la­tio­nen oder Rech­nun­gen) aus dem Ruder, besteht drin­gen­der Hand­lungs­be­darf.

Ich freue mich auf Deine Anre­gun­gen, Impulse oder Fragen zum Thema Pro­zess­op­ti­mie­rung. Bitte schreibe diese in die Kom­men­tare oder nutze das Kon­takt­for­mu­lar. 

Fort­set­zung folgt…