Standardisiertes Arbeiten

Begriffs­er­klä­rung und Beschrei­bung

Die folgenden drei Attribute beschrei­ben Stan­dar­di­sie­rung am besten: dem­zu­folge ist sie zunächst der

  • beste
  • sicherste, und
  • ein­fachste Weg,

wie­der­keh­rende Aufgaben oder Prozesse abzu­ar­bei­ten. Dieses bezieht sich aller­dings nicht nur auf die eigent­li­che Tätigkeit, wie das Zusam­men­bauen eines Aggregats in der Pro­duk­tion. Stan­dar­di­sie­rung schließt die Pro­zess­ebene bereits mit ein. Welche Vorteile Stan­dar­di­sier­tes Arbeiten mit sich bringt, erkläre ich in dem folgenden Beitrag. Dabei gehe ich ins­be­son­dere auf die Anwendung in Prozessen ein.

Basisinformationen

Stan­dar­di­sier­tes Arbeiten füllt in den Methoden des Lean­ma­nu­fac­tu­rings einen sehr breiten Rahmen aus. Dem­entspre­chend ist sie mit einer der wesent­li­chen Erfolgs­fak­to­ren im Lean­ma­nu­fac­tu­ring und natürlich darüber hinaus. Das Stan­dar­di­sie­ren von Arbeiten ergibt viele Vorteile in den unter­schied­lichs­ten Bereichen:

  • erkennen von Abwei­chun­gen
  • ermög­li­chen einer gründ­li­chen Ein­ar­bei­tung
  • best­mög­li­ches Einsetzen von Betriebs­mit­teln
  • erzielen von Qua­li­täts­ver­bes­se­run­gen
  • vermeiden von Ver­schwen­dun­gen (warten, unnötige Bewe­gun­gen, Fehler)

Was sind Standardisierte Arbeiten oder Prozesse?

Sehr gut beschreibt der Einsatz von Check­lis­ten das Prinzip des stan­dar­di­sier­ten Arbeitens. Bekannt ist der War­tungs­plan, der bei der Inspek­tion eines Autos beschreibt, welche Arbeiten zum Zeitpunkt der Über­prü­fung erfor­der­lich sind. Fest­ge­schrie­ben ist in diesen Plan auch, welche Qua­li­fi­ka­tio­nen für das Durch­füh­ren der erfor­der­li­chen Aufgabe erfor­der­lich sind. Damit ist ver­bind­lich fest­ge­legt, was zu erledigen ist und daher erübrigen sich im besten Fall auch alle weiteren Nach­fra­gen dazu. Dieses Beispiel lässt sich auf fast alle Bereiche ein­schließ­lich Orga­ni­sa­tion und Ver­wal­tung über­tra­gen.

Wie aber lässt sich stan­dar­di­sier­tes Arbeiten auf Aufgaben anwenden, für die es noch keine Erfah­rungs­werte gibt?

Wenn­gleich es für diese Aufgaben als solches keine Erfah­rungs­werte gibt, so kann doch beschrie­ben werden, wie diese stra­te­gisch ange­gan­gen werden. Nehmen wir ein klas­si­sches Projekt. Ein Vorhaben, welches als Projekt abge­ar­bei­tet werden soll, muss die folgenden Kriterien erfüllen:

1. klare Ziel­be­schrei­bung (SMART-Regel)

2. dem Vorhaben steht für die Rea­li­sie­rung ein bestimm­ter Zeit­rah­men zur Verfügung

3. es gibt eine spe­zi­fi­sche Aufbau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­tion

4. das Vorhaben greift auf begrenzte und zuge­wie­sene Res­sour­cen zurück

5. es existiert ein Budget

6. das Vorhaben ist neuartig oder einmalig. (Der Anspruch ist, etwas völlig Neues zu kon­zi­pie­ren).

Zu Pro­jekt­be­ginn steht definitiv nicht fest, ob zum Abschluss des geplanten Zeitraums das Projekt erfolg­reich rea­li­siert werden kann. Das Kriterium Nummer 6 der oben genannten Liste ver­deut­licht diesen Sach­ver­halt. De facto birgt ein Projekt immer das Risiko des Schei­terns in sich.

Um sicher­zu­stel­len, dass ein Projekt struk­tu­riert auf dem Weg gebracht wird, werden Stan­dar­di­sier­tes Prozesse ange­wen­det. Die Basis für eine Pro­jekt­ar­beit erfordert

  • das intensive Aus­ein­an­der­set­zen mit den oben genannten Kriterien
  • das Auswählen des geeig­ne­ten Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­tems
  • das Defi­nie­ren von Pro­jekt­pha­sen
  • den Einsatz der erfor­der­li­chen Methoden
  • und vielerlei mehr.

Der Standard sichert eine best­mög­li­che Annä­he­rung an die Aufgabe ab. Damit erfolgt mit hoher Wahr­schein­lich­keit ein erfolg­rei­ches Umsetzen.

Vorteile Standardisierten Arbeitens im Projekt …

Effi­zi­ente Bear­bei­tung

Effizient handeln bedeutet, die anfal­len­den Dinge richtig zu erledigen. Dieses bezieht sich auf die Summe der anste­hen­den Aufgaben ein­schließ­lich der Methoden, die für deren Erle­di­gung ein­ge­setzt werden. Dadurch wird sicher­ge­stellt, dass Aufgaben nicht vergessen- und sys­te­ma­tisch korrekt ange­gan­gen werden.

Erkennen von Abwei­chun­gen

Gemeint sind hier Abwei­chun­gen zwischen den geplanten Vorgängen mit den ent­spre­chen­den Erwar­tun­gen und den tat­säch­lich rea­li­sier­ten Ergeb­nis­sen. Das recht­zei­tige Erkennen und Bewerten möglicher Unter­schiede zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand erlaubt ein zeitnahes Gegen­steu­ern. Diese Kor­rek­tu­ren bringen die Aufgabe wieder zurück auf ihren Zielkurs.

Ermög­li­chen einer gründ­li­chen Ein­ar­bei­tung

Wie oft passiert es, dass das Ausfallen einer oder mehreren Kräften kom­pen­siert werden muss? Ein anderer Mit­ar­bei­ter soll diese Lücke schließen. Ohne eine struk­tu­rierte Anleitung, vergeht viel Zeit bevor er in der Lage ist, sich effektiv in das Team ein­zu­brin­gen. Effektiv bedeutet, die richtigen Dinge zu tun und allein das Schließen von Wis­sens­lü­cken benötigt sehr viel Zeit.

Diese Beispiele aus dem Pro­jekt­ma­nage­ment lassen sich um Themen aus der Pro­duk­tion erweitern:

… und in der Produktion

Best­mög­li­ches Einsetzen von Betriebs­mit­teln

Um Maschinen und Anlagen best­mög­lich ein­zu­set­zen, ist es erfor­der­lich, deren Leis­tungs­ver­mö­gen sehr genau zu kennen:

  • welches sind die Mengen pro Zeit­ein­heit?
  • welche Qualität ist mit dieser Maschine oder Anlage erreich­bar?
  • wann und in welchen Umfang sind Instand­hal­tungs­ar­bei­ten zu leisten?
  • welche Gesamt­an­la­gen­ef­fek­ti­vi­tät (OEE) ist mit dieser Anlage möglich?
  • welche Rüst­auf­wen­dun­gen sind wie oft erfor­der­lich?

Um nur einige zu nennen. Das exakte Beschrei­ben und die ent­spre­chen­den Hand­lun­gen daraus bilden die Basis betriebs­wirt­schaft­lich exzel­len­ter Ergeb­nisse für den Betrieb.

Erzielen von Qua­li­täts­ver­bes­se­run­gen

Bevor ein neues Produkt auf den Markt gebracht wird, ist ein erheb­li­cher Pla­nungs­auf­wand erfor­der­lich. Diese Vor­ge­hens­weise stellt sicher, dass der Artikel  später in der gewünsch­ten Qualität erzeugt wird. Im Rahmen der Qua­li­täts­vor­aus­pla­nung und der Pro­zess­aus­le­gung werden die folgenden Methoden in einer logischen Rei­hen­folge ein­ge­setzt.

  • Her­stell­bar­keits­be­wer­tun­gen,
  • Tole­ranz­stu­dien,
  • Feh­ler­mög­lich­keits- und Ein­fluss­ana­ly­sen,
  • Fähig­keits­stu­dien,
  • Schu­lun­gen oder
  • Design for Six Sigma

sorgen als stan­dar­di­sierte Prozesse dafür, dass das Produkt unter best­mög­li­chen Bedin­gun­gen gelauncht und pro­du­ziert wird.

Vermeiden von Ver­schwen­dun­gen (Warten, Unnötige Bewe­gun­gen, Fehler)

Hier geht es darum, struk­tu­rierte Ver­hal­tens­re­geln auf­zu­stel­len. Die beschrie­be­nen Maßnahmen lassen Ver­schwen­dun­gen erst gar nicht aufkommen oder redu­zie­ren ihren Effekt auf ein Minimum.

Implementierungsstrategie für Standardisiertes Arbeiten

Wird ein Ablauf iden­ti­fi­ziert, der noch nicht beschrie­ben-also stan­dar­di­siert-ist, empfehlen sich die folgenden Schritte:

  • Bildung eines Teams oder Arbeits­gruppe, welche mit dem Ablauf vertraut ist
  • Qua­li­ta­ti­ves (Was passiert) Beschrei­ben des Ist-Zustandes (Emp­feh­lung: Fluss­dia­gramm)
  • Quan­ti­ta­ti­ves (Zahlen, Daten, Fakten ) Beschrei­ben des Ist Zustandes
  • prüfen, ob der Ist-Zustand ergänzt, reduziert oder ver­bes­sert werden kann
  • beschrei­ben des opti­mier­ten Zustands
  • prüfen, ob der opti­mierte Zustand pra­xis­taug­lich ist
  • ein­brin­gen des opti­mier­ten Zustands, nachdem seine Pra­xis­taug­lich­keit überprüft und validiert ist

Dieser Standard gilt dann so lange, bis er durch sinnvolle Modi­fi­ka­tio­nen aktua­li­siert oder erweitert wird.

Kennzahlen

Stan­dar­di­sierte Arbeiten beein­flus­sen die folgenden Kenn­zah­len:

  • Umsatz pro Mit­ar­bei­ter
  • Aus­fall­zei­ten
  • Pro­duk­ti­ons­durch­lauf­zei­ten
  • Anteil der Ver­schwen­dun­gen
  • Unfall­ra­ten
  • Feh­ler­häu­fig­keit

Die genannten Kenn­zah­len lassen sich alle monetär bewerten. Damit ist das Ergebnis stan­dar­di­sier­ter Arbeiten auch betriebs­wirt­schaft­lich dar­stell­bar. Wichtig  ist die Fest­stel­lung, dass im Sinne gelun­ge­ner KVP Maßnahmen auch eta­blierte Standards zyklisch auf ihr Ver­bes­se­rungs­po­ten­zial überprüft werden.

Beispiele in der Administration

Über­la­dene Schreib­ti­sche, kein ein­heit­li­ches Abla­ge­sys­tem (reale Ordner und / oder virtuelle Abla­ge­sys­teme), das Suchen von Doku­men­ten, nicht ein­satz­fä­hige Technik wie Headsets oder Tisch­rech­ner, … . Dieses sind offen­sicht­li­che Indi­ka­to­ren dafür, dass ein pro­duk­ti­ves Arbeiten nicht statt­fin­det. Siehe auch: Kapitel 5S.

Die dringende Emp­feh­lung lautet daher, zumindest die wesent­li­chen Geschäfts­pro­zesse hin­sicht­lich ihrer Effizienz und Effek­ti­vi­tät zu über­prü­fen. Wenn Abläufe in der

  • Auf­trags­er­fas­sung,
  • Kal­ku­la­tion odfer
  • Rech­nungs­er­stel­lung

und dort

  • Elemente vergessen werden,
  • zu lange in der Bear­bei­tung sind,
  • es häufig zu Rück­fra­gen kommt,

lohnt es sich in diese Prozesse tiefer ein­zu­stei­gen. Die Wahr­schein­lich­keit ist sehr groß, dass hier

unnötige Kosten entstehen,

Rech­nun­gen falsch erstellt werden und

dadurch Geschäfts­be­zie­hun­gen belastet werden.

 

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