Einführung

Mit dem Begriff Pro­zess­op­ti­mie­rung wird sehr häufig asso­zi­iert, dass es aus­schließ­lich um tech­ni­sche Prozesse geht, die ver­bes­sert werden. Häufig ist es auch so, dass die Wert­schöp­fung in der Pro­duk­tion als erstes auf mögliche Ver­bes­se­rungs­po­ten­ziale durch­leuch­tet wird. Auf Nachfrage, ob, wann und in welchen Umfang admi­nis­tra­tive und ver­wal­tungs­tech­ni­sche Prozesse auf dem Prüfstand kommen, werden die ent­spre­chen­den Antworten schwammig oder kleiden sich in nicht­sa­gende Wort­hül­sen wie: „bald“, „demnächst“,  „ müssten wir im Anschluss daran eigent­lich mal machen…“. Dieses lässt zumindest erahnen, dass ein ent­spre­chen­des Pro­blem­be­wusst­sein (noch) nicht vorhanden ist. Dieses ist sicher­lich auch dem Umstand geschul­det, dass der Umfang der vor­han­de­nen Opti­mie­rungs­po­ten­ziale unter­schätzt wird. In den folgenden Beiträgen zeige ich, wie Methoden des Lean­ma­nu­fac­tu­rings erfolg­reich für Pro­zess­op­ti­mie­run­gen  in Admi­nis­tra­ti­ven Abläufen zur Anwendung kommen.

 

Konsequenzen fehlerhafter Geschäftsprozesse

Doch was bringen auf höchste Effizienz getrimmte Pro­duk­ti­ons­pro­zesse, wenn wesent­li­che Geschäfts­pro­zesse einfach nicht mithalten?

Beispiele dazu sind:

  • Antworten auf Kun­den­an­fra­gen erfolgen zu spät oder unvoll­stän­dig
  • daraus resul­tie­rende Angebote sind lücken­haft oder­schlicht­weg falsch
  • Ter­min­aus­sa­gen erfolgen ohne das Invol­vie­ren der Fach­ab­tei­lun­gen – Das Ergebnis daraus ist das Wei­ter­lei­ten falscher Infor­ma­tio­nen.
  • Rech­nun­gen werden spät, gar nicht oder lücken­haft erstellt

Ohne durch­gän­gig auf­ein­an­der abge­stimmte Prozesse, vom Warenein – bis Ausgang entstehen erheb­li­che Rei­bungs­ver­luste, die auch monetär betrach­tet negativ zu Buche schlagen. In der Technik ist es relativ einfach, mithilfe ent­spre­chen­der Kenn­zah­len wie Pro­duk­ti­vi­tät, Qua­li­täts­in­di­zes, Ausschuss und Nach­ar­beit, Prozesse zu messen, zu bewerten und ent­spre­chende Opti­mie­rungs­maß­nah­men abzu­lei­ten.

Arbeiten mit Kennzahlen

In den ver­wal­tungs­tech­ni­schen Abläufen ist es häufig nicht so einfach, aus­sa­ge­kräf­tige Kenn­zah­len ein­zu­rich­ten und als Maßstab für Opti­mie­run­gen her­an­zu­zie­hen. Head­coun­ting als alleinige Messgröße zu eta­blie­ren ist häufig nicht ziel­füh­rend und bei weitem nicht aus­rei­chend. Auf alle Unter­neh­men über­trag­bare Vorgaben zu benennen )“über­zu­stül­pen“ wird nicht funk­tio­nie­ren , da sich die Unter­neh­men gerade in diesen Bereichen erheblich von­ein­an­der unter­schei­den. Das bedeutet aber nicht, dass dieser Zustand als gegeben – und damit als nicht änderbar – hin­zu­neh­men ist. Der Ansporn ist, sinnvolle unter­neh­mens­ei­gene Kenn­zah­len zu ent­wi­ckeln, zu über­wa­chen und im Zuge der zeit­li­chen Abfolge die damit ver­bun­de­nen Prozesse Schritt für Schritt zu ver­bes­sern.

In den folgenden Beiträgen aus dem großen The­men­kom­plex Pro­zess­op­ti­mie­rung stelle  ich aus den Bereichen Lean­ma­nu­fac­tu­ring und Six Sigma die wesent­li­chen Methoden und Werkzeuge vor.

Wo es möglich ist, zeige ich anhand von Bei­spie­len auf, wie und wo diese auf wert­schöp­fende Bereiche und auf ver­wal­tungs­tech­ni­sche Oblie­gen­hei­ten zur Anwendung kommen.

Inhalte

Ich plane, die folgenden Inhalte aus dem Bereich Pro­zess­op­ti­mie­rung durch Lean­ma­nu­fac­tu­ring auf­zu­neh­men:

  • Kaizen
  • Fünf S
  • Stan­dar­di­sier­tes Arbeiten
  • Kanban
  • SMED

Hinweis: Der Blog ist aktuell in der Ent­wick­lung. Gerne greife ich Themen oder Impulse meiner werten Leser­schaft auf, wenn diese sich ein­glie­dern lassen.

Struktur und Aufbau

Die Vorträge struk­tu­rie­ren sich wie folgt:

  • Begriffs­er­klä­rung und Beschrei­bung
  • Beispiele in der Pro­duk­tion
  • Beispiele in der Admi­nis­tra­tion
  • Kenn­zah­len und zu erwar­tende Effekte / Wech­sel­wir­kun­gen

 

Voraussetzungen

Der Betrieb (die Orga­ni­sa­tion),  muss willens sein, Ver­bes­se­run­gen nicht nur ein­zu­for­dern, sondern auch die ent­spre­chende Ver­bes­se­rungs­kul­tur proaktiv zu gestalten. Dieser Aspekt gilt, wenn es dem Unter­neh­men darum geht, ganz­heit­lich lang­an­hal­tende Ver­bes­se­run­gen zu erzielen. Ein weiterer stra­te­gi­scher Ansatz ist der, aus­schließ­lich punktuell und im Bedarfs­fall über eine Taskforce eine kritische Situation zu ent­schär­fen. Die Ver­ant­wort­li­chen ent­schei­den, welchen Ansatz sie verfolgen.

Für beide gilt jedoch die dringende Emp­feh­lung, Fehler als Lern­punkte anzu­er­ken­nen.

Vorüberlegungen

Die Ent­schei­dung darüber ist wohl durch­dacht zu fällen, zumal sie auch zu dem Kontext passen muss, in dem sich das Unter­neh­men bewegt. Dem­entspre­chend gilt es, unter anderem die folgenden Fragen vorab zu berück­sich­ti­gen:

  • was fordert der Kunde von uns dazu und wie wollen wir diesen For­de­run­gen nach­kom­men?
  • zu welchen Maßnahmen bekennen / ver­pflich­ten wir uns im Rahmen unserer Unter­neh­mens­po­li­tik?
  • welche For­de­run­gen stellt unser  Qua­li­täts­ma­nage­ment­sys­tem an die Orga­ni­sa­tion,  und wie gestalten wir diese ent­spre­chend aus?
  • wie stellt sich unsere Kon­kur­renz hin­sicht­lich Pro­zess­op­ti­mie­run­gen auf?
  • was bedeutet es für uns, (Kosten, Infra­struk­tur, Anpas­sun­gen an der Aufbau und Ablauf­or­ga­ni­sa­tion, Mit­ar­bei­ter Qua­li­fi­zie­rung, …) wenn wir eine komplette Lean­ma­nu­fac­tu­ring Orga­ni­sa­tion aufsetzen?

 

Aufnahme Ist-Zustand / Audit

Die kritische Betrach­tung, im Sinne von ver­nünf­ti­gen Über­le­gun­gen, dieser Fragen, unter­stützt dabei, Ziel­klar­heit zu gewinnen und ein Gefühl für die ein­zu­set­zen­den Res­sour­cen zu bekommen. Sofern die Über­le­gun­gen überhand gewinnen, die Orga­ni­sa­tio­nen komplett in Richtung Lean­ma­nu­fac­tu­ring / Lean­ma­nage­ment aus­zu­rich­ten ist es sinnvoll zunächst den Ist-Zustand auf­zu­neh­men. Für diese Inventur bietet sich ein ent­spre­chend struk­tu­rier­tes Audit an. Dieses legt ein wer­te­freies Abbild des Leis­tungs­ver­mö­gens des Unter­neh­mens zum abge­frag­ten Zeitpunkt vor.

Anhand dieser Basis werden Ablei­tun­gen für mögliche zukünf­tige orga­ni­sa­to­ri­sche Anpas­sun­gen möglich.

Wichtig: es ist durchaus denkbar, dass innerhalb der Orga­ni­sa­tion bereits nach Lean Aspekten gear­bei­tet wird. Das Fehlen oder das Nicht­ver­wen­den ent­spre­chen­der Fach­vo­ka­beln darf dann aller­dings nicht dazu führen, dass  das Audit das betrieb­li­che Abbild ver­fälscht. Dem­entspre­chend hoch ist der Anspruch an die Auditoren sowie an die ver­wen­de­ten Audit­un­ter­la­gen mit den ent­spre­chen­den Aus­wer­tun­gen. Der umge­kehrte Fall gilt genauso.

Ich freue mich auf Deine Anre­gun­gen, Impulse oder Fragen zum Thema Pro­zess­op­ti­mie­rung. Bitte schreibe diese in die Kom­men­tare oder nutze das Kon­takt­for­mu­lar. 

Wird fort­ge­setzt

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