Einleitung

Teil 1: Offline Tools

Teil 2: Web­ba­sierte Lösungen

 

Tools für das Pro­jekt­ma­nage­ment gibt es wie Sand am Meer. Daher teile ich diesen Blog in zwei Haupt­seg­mente auf:
Im ersten Teil gehe ich auf Offline Tools ein, der zweite Teil stellt Web­ba­sierte Lösungen vor. Aufgrund des Umfangs ver­öf­fent­li­che ich die Beiträge gestaf­felt.

Zunächst jedoch:

Ich verwende die Begriffe Tools und Methoden im Folgenden als gleich­wer­tige Begriffe. Um diese anzu­wen­den sind oftmals keine spe­zi­el­len Soft­ware­lö­sun­gen erfor­der­lich:

Stan­dard­pro­gramme für Text­ver­ar­bei­tung, Tabel­len­kal­ku­la­tion oder für das Erstellen von Prä­sen­ta­tio­nen erlauben die flexible Anpassung an die jewei­li­gen Aufgaben. Darum werde ich in diesem Teil auch eher auf die Methoden und weniger auf Spe­zi­al­soft­ware eingehen. Eine Ein­schrän­kung gibt es aber:

Für das Erstellen anspruchs­vol­ler Sta­tis­ti­ken sind ent­spre­chende Spe­zi­al­pro­gramme ein­zu­set­zen.

– Es kann nicht aus­ge­schlos­sen werden, dass eine „haus­ge­machte“ Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­lö­sung feh­ler­haft ist.

– Es gibt durchaus Kunden, die auf den Einsatz pro­fes­sio­nel­ler Sta­tis­tik­pro­gramme bestehen.

 

 

Der Blick auf die Methoden erfolgt aus der Sicht der Pro­jekt­lei­tung. Diese verfügt über die ent­spre­chen­den Metho­den­kennt­nisse. Das inter­es­sierte Pro­jekt­team­mit­glied – welches natürlich auch gerne zum Lesen des Artikels ein­ge­la­den ist – erhält wichtige Zusatzinformationen.Der Artikel ori­en­tiert sich an die Praxis und ist nicht voll­stän­dig. Diese Erwartung erfüllen (viel­leicht) Bücher mit mehreren hundert Seiten. Meine Blogs laden den inter­es­sier­ten Leser dazu ein, mit mir in einen Dialog ein­zu­tre­ten. Dieses geschieht entweder durch Kom­men­tare, dem Aufrufen des Kon­takt­for­mu­lars, Fragen – oder durch die ein­fachste Maßnahme überhaupt:

zum Telefon greifen und den Verfasser, Volker Rozek, unter 0175 669 6224 direkt anzurufen.

 

Projekte teilen sich in Phasen auf. Von daher ordne ich den jewei­li­gen Phasen „ihre“ Methoden zu, die dort ange­wen­det werden. Ergänzend dazu gibt es Arbeits­wei­sen, die Pha­sen­über­grei­fend ein­ge­setzt werden. Wo es ange­bracht ist, stelle ich Systeme aus benach­bar­ten Dis­zi­pli­nen vor, die in bestimm­ten Situa­tio­nen das Pro­jekt­ma­nage­ment berei­chern.

 

Gliederung / Inhaltsangabe

(Mit dem Fort­schrei­ben und Aktua­li­sie­ren des Blogs ist es wahr­schein­lich, dass die Glie­de­rung ent­spre­chend angepasst wird.)

 

  1. Pro­jekt­vor­be­rei­tung
    – Ist­zu­stand aufnehmen
  2. Initia­li­sie­rungs­phase
    – Pro­jekt­auf­trag und Pro­jekt­start
    – Ziel­fin­dung ent­wi­ckeln
    – Pro­jekt­start­work­shop durch­füh­ren
  3. Defi­ni­ti­ons­phase
    – Ziel­ana­lyse und Defi­ni­tion erar­bei­ten
    – Anfor­de­run­gen ermitteln
    – Pro­jekt­team eta­blie­ren
    – Pro­jekt­pha­sen planen
    – Mei­len­steine festlegen
    – Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment Prozess initi­ie­ren
    – Risi­ko­ma­nage­ment­pro­zess initi­ie­ren
    – Ver­trags­ma­nage­ment
  4. Pla­nungs­phase
    – Pro­jekt­orga­ni­sa­tion aufbauen
    – Pro­jekt­struk­tur­plan ent­wi­ckeln
    – Pro­jekt­ter­min­plan ent­wi­ckeln
    – Aufwände schätzen
    – Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wege festlegen
    – Risi­ko­ma­nage­ment ausbauen
    – Sta­ke­hol­der Manage­ment ausbauen
    – Ände­rungs­ma­nage­ment ent­wi­ckeln
  5. Steue­rungs­phase
    – Ziel­er­rei­chung steuern
    – Team­füh­rung
    – Risi­ko­ma­nage­ment fort­schrei­ben
  6. Abschluss­phase
    – Ziel­er­rei­chung prüfen
    – Lessons learned
    – Pro­jekt­über­gabe
  7. Pha­sen­über­grei­fende Methoden
    – Offene Punk­te­lis­ten

– Pro­blem­lö­sungs­tech­ni­ken

 

1. Projektvorbereitung

1.1 Istzustand aufnehmen

 

Der Einstieg in ein Projekt ist häufig so, dass auf den Ergeb­nis­sen diverser Vor­ar­bei­ten aufgebaut werden soll. Diese wurden z.B. durch den Auf­trag­ge­ber oder durch eine Pla­nungs­ab­tei­lung bereits erledigt. Das Ergebnis dieser Arbeiten oder Unter­su­chun­gen führte zu der Ent­schei­dung, das Vorhaben als Projekt wei­ter­zu­füh­ren. Der Pro­jekt­lei­ter kommt häufig als Quer­ein­stei­ger in die beschrie­bene Situation hinein. Er muss sich aller­dings sein eigenes Bild aus der vor­ge­fun­de­nen Sachlage machen. Mit der Übergabe des Projekts übernimmt er die Ver­ant­wor­tung.

 

Er sollte daher die bereits erar­bei­te­ten Erkennt­nisse aus der Vor­be­rei­tungs­phase kritisch hin­ter­fra­gen, indem

-er die vor­ge­stell­ten Erkennt­nisse auf Plau­si­bi­li­tät prüft,

-und diese mit seinen eigenen Erfah­run­gen abgleicht.

 

Dazu werden die folgenden Methoden ange­wen­det:

 

  1. Anlegen der Pro­jekt­akte. Dieses erfolgt entweder in Form eines Papier­ord­ners oder aber als Ver­zeich­nis als virtuelle Lösung. Das zuvor erstellte Register mit den dort abge­leg­ten Doku­men­ten zeigt z.B. sehr schnell an,

– Welche Güte die Infor­ma­tio­nen haben

– Wie voll­zäh­lig sie sind, und

– auf welche Refe­ren­zen diese beruhen (z.B. Belast­bare Angebote oder Schät­zun­gen)

 

Aus der Glie­de­rung der Pro­jekt­akte und deren Inhalt lassen sich sehr schnell Check­lis­ten ableiten. Diese sind sehr wertvolle Hilfs­mit­tel für die folgenden Schritte. Sie erlauben eine struk­tu­rierte Her­an­ge­hens­weise an die Themen.

 

  1. Führen und Pro­to­kol­lie­ren von Gesprä­chen mit den Personen, die an der Vor­ent­wick­lung des Projekts beteiligt waren.
  2. Studieren des Rei­fe­grads bzw. der Funktion eventuell erstell­ter Pro­to­ty­pen, Simu­la­tio­nen oder, wenn es um Gebäude geht, Ein­sicht­nahme vor Ort. Die Ein­sicht­nahme vor Ort oder am Objekt ist mit einer der wich­tigs­ten Schritte, da hier die Mög­lich­keit besteht, sich mit eigenen Augen von dem aktuellen Zustand des Pro­jekt­ge­gen­stands bzw. seines Vor­läu­fers vertraut zu machen. Natürlich erfolgt diese Ein­sicht­nahme gemeinsam mit den oben genannten Fach­leu­ten.
  3. Wenn es die ver­trag­li­che oder vor­ver­trag­li­che Situation erlaubt, wird die Aufnahme des Ist-Zustands detail­liert pro­to­kol­liert. Fotos und Video­clips können die Aus­sa­ge­kraft des Ist-Zustandes ganz erheblich ver­bes­sern, in dieser frühen Phase ist aber das Ein­ver­ständ­nis des Auf­trag­ge­bers ein­zu­ho­len.
  4. Bereits in dieser Phase, stürzen sehr viele Infor­ma­tio­nen auf den Pro­jekt­lei­ter ein. Diese erfordern entweder sein eigenes Handeln (Nach­fra­gen, über­prü­fen, einsehen, nachlesen,), oder dass er Aufgaben zur Bear­bei­tung wei­ter­ge­ben möchte.

Eine „To-do-Liste“ wird für die eigene Aufgaben ein­ge­setzt. Eine „offene Punk­te­liste“ unter­stützt das Dele­gie­ren von Aufgaben an andere Personen. Beide helfen dabei, die Akti­vi­tä­ten struk­tu­riert und sys­te­ma­tisch zu bear­bei­ten. Das Prio­ri­sie­ren der Aufgaben unter­stützt dabei, den Überblick zu behalten. Beide Listen kommen pha­sen­über­grei­fend zum Einsatz.

 

 

2 Initialisierungsphase

2.1 Projektauftrag und Projektstart

 

Eine der wich­tigs­ten Unter­la­gen im gesamten Pro­jekt­ge­sche­hen ist der Pro­jekt­auf­trag. Dieser regelt zum einen im Detail die Erwar­tun­gen, die der Auf­trag­ge­ber an den Pro­jekt­lei­ter bzw. an das Pro­jekt­team stellt. Zum anderen erfüllt er die Funktion, dass die am Pro­jekt­be­tei­lig­ten ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis für das Vorhaben erhalten.

 

Der Pro­jekt­auf­trag ist ein Dokument, welches unter anderen die folgenden Inhalte beschreibt.

– Pro­jekt­name
– Kurz­be­schrei­bung
– Pro­jekt­ziele
– Start­ter­min
– Beschrei­ben der Aus­gangs­si­tua­tion
– Ziele
– Ziel­be­schrei­bung
– Erfolgs­fak­to­ren
– Restrik­tio­nen
– Rah­men­be­din­gun­gen
– Grund für das Projekt
– Übergabe Dokumente und Infor­ma­tio­nen zum Pro­jekt­start
– Endtermin
– Mei­len­steine
– Res­sour­cen
– Kosten
– Risiken und avisierte Gegen­maß­nah­men
– Auf­trag­ge­ber
– Kunde bzw. Nutzer
– Pro­jekt­lei­ter
– Pro­jekt­team
– Pro­jekt­nut­zen
– Pro­jekt­bud­get

– Frei­ga­be­sta­tus:

vor­läu­fige Freigabe
finale Freigabe
Initia­li­sie­rungs­phase
Defi­ni­ti­ons­phase
Pla­nungs­phase
Steue­rungs­phase
Abschluss­phase

 

Das Ent­wi­ckeln des Pro­jekt­auf­trags ist ein ite­ra­ti­ver Prozess, da nicht alle Infor­ma­tio­nen gleich zum Pro­jekt­start vorliegen. Wenn der Pro­jekt­ver­trag aus­ge­ar­bei­tet ist, wird er vom Pro­jekt­lei­ter und Auf­trag­ge­ber unter­schrie­ben.

 

2.2 Zielfindung entwickeln

 

Ohne ein aus­sa­ge­kräf­ti­ges Ziel, ist keine seriöse Pro­jekt­ar­beit möglich. Der Ziel­fin­dungs­pro­zess gliedert sich in Phasen auf.

 

Ziel­de­fi­ni­tion:

Die Ziel­de­fi­ni­tion setzt voraus, dass das zu lösende Problem oder die umzu­set­zende Idee ver­stan­den wurde. Unter dieser Vor­aus­set­zung wird das konkrete Ziel abge­lei­tet. Dabei ist es wichtig, das Ziel lösungs­neu­tral zu for­mu­lie­ren: ein Ziel, welches bereits die Lösung beschreibt, versperrt mög­li­cher­weise den Blick auf bessere Lösungen.

 

Lösungs­syn­these:

in dieser Phase werden alter­na­tive Lösungs­an­sätze ent­wi­ckelt. Sie wird durch Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken unter­stützt. Diese tragen dazu bei, dass neue Ansätze erar­bei­tet und durch­dacht werden.

 

– Mind­map­ping

– Brain­stor­ming / Brain­wri­ting

– Kar­ten­um­lauf­tech­nik

– mor­pho­lo­gi­scher Kasten

– 6 Thinking Hats

– Walt Disney Methode

– Ursache Wir­kungs­dia­gramm, und bei sehr großen Projekten

– Openspace oder

– World Café

 

Mit diesem Schritt werden aus­ge­tre­tene Pfade verlassen, um neue Lösungen zu ent­wi­ckeln. Diese sollen dazu beitragen, dass die Rea­li­sie­rung des Pro­jekt­ge­gen­stands mit Ver­bes­se­run­gen zum vor­ge­fun­de­nen Zustand ein­her­geht. Diese Ver­bes­se­run­gen können sich auf Kosten, Zeit­er­spar­nis, Wohl­be­fin­den, Komfort, Gesund­heit, Ergonomie und viele weitere Bereiche beziehen.

 

Lösungs­ana­lyse:

die im Schritt B erar­bei­te­ten Alter­na­ti­ven werden daraufhin überprüft, wie effektiv sie zur Ziel­er­rei­chung beitragen. Diese Phase ergibt ten­den­zi­ell Auf­schluss über Kosten und ein­zu­set­zen­den Res­sour­cen. Der Anspruch besteht, neben den Pro­jekt­kos­ten auch Infor­ma­tio­nen über die Kosten zu erhalten, die über die Pro­jekt­le­bens­dauer entstehen können.

Aus einer Vielzahl von Lösungs­an­sät­zen kris­tal­li­sie­ren sich häufig 3-5 Vor­schläge heraus, die in die engere Wahl zur Umsetzung kommen. (Anmerkung: es kann durchaus sein, dass ein Vorschlag für die Umsetzung des Projekts ausreicht. Denkbar ist aber auch, dass eine Kom­bi­na­tion von Vor­schlä­gen die ideale Lösung her­vor­bringt.)

Wie können die Lösungs­vor­schläge gegen­ein­an­der abgewogen und bewertet werden?

 

-Durch­füh­ren einer Nutz­wert­ana­lyse, in Ver­bin­dung mit dem

-Durch­füh­ren des soge­nann­ten paar­wei­sen Ver­gleichs.

 

Den Abschluss des Ziel­fin­dungs­pro­zes­ses bildet die Ent­schei­dung. Diese stützt sich sehr häufig auf die Ergeb­nisse der Nutz­wert­ana­lyse in Kom­bi­na­tion mit dem paar­wei­ßen (oder auch Überkreuz) Vergleich.

 

Abschluss: am Ende dieser Sequenz gilt es, das Ziel umfassend zu beschrei­ben. Dabei unter­stützt das Kunstwort S M A R T als Esels­brü­cke. Sie hilft dabei, alle wichtigen Kriterien einer soliden Ziel­for­mu­lie­rung zu beachten. S M A R T steht für:

 

S             Spe­zi­fisch

M            Messbar

A             Attraktiv

R             Rea­lis­tisch

T             Ter­min­lich fixiert

Darüber hinaus gibt es weitere Kriterien, die bei der Ziel For­mu­lie­rung zu beachten sind.

Sie sollte

-Lösungs­neu­tral sein

-dem Auf­trag­ge­ber, den Sta­ke­hol­dern und natürlich auch dem Pro­jekt­team bekannt sein

-so inspi­rie­rend sein, dass sie als Wegweiser (Leucht­turm, Nordstern) über den gesamten

Pro­jekt­ver­lauf das Team motiviert und inspi­riert.

– keine Ziel­kon­flikte beinhal­ten und damit im Einklang mit den Zielen des Auf­trag­ge­bers, den

Sta­ke­hol­dern oder des Unter­neh­mens sein.

 

Für den Fall, dass mehrere Ziele mit­ein­an­der in Einklang zu bringen sind, unter­stützt eine Ziel­ma­trix, die richtigen Prio­ri­tä­ten zu setzen.

 

Wird fort­ge­setzt.

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